顺丰优选VS本来生活:生鲜电商的温柔批判

    发布日期:2014-04-18 07:12:32 浏览

    顺丰优选VS本来生活:生鲜电商的温柔批判

    有人称2012年是中国生鲜食品电商元年,是有几分道理的。因为这一年生鲜电商是扎着堆往出冒,而且颇有戏剧性:先是5月31号“顺丰优选”正式上线,6月1日亚马逊中国就跟着开卖生鲜;接着是7月17日“本来生活”的横空出世,7月18日京东商城就马上宣布开通生鲜食品频道;而不甘心的淘宝也紧跟着凑热闹,先是6月初为其生态农业频道正式启用二级域名,到了8月份,又再次启用一个新域名来抢夺眼球。

    电商大佬们对生鲜领域的强势介入,虽说看着热闹,但多是抢位或抢镜的冲动,究其本质还是商业试错和圈地行为,目前的讨论价值还不算大,倒是敢吃螃蟹,专注生鲜领域的两大垂直电商顺丰优选和本来生活,很是值得研究分析。生鲜食品电商是一门很大的生意,但也是一门极难的生意。一边厢是高速成长,有着巨大想象空间的中国农产品电商市场(2014年规模有望突破1000亿元)的商业诱惑,一边厢是超过3万家涉农电子商务平台,其中3000家农产品电子商务平台又都呈亏损现状的现实困惑。虽说顺丰优选与本来生活已平稳运营一年多,但依然处在爬坡阶段,或许还不好总结什么成功的商业模式或结论,可也积累足够多的经验和案例,以供旁观者和后进者学习分享。

    企业基因现实派的谨慎Vs理想派的冒进

    从某种程度讲,顺丰优选和本来生活都是性格极其鲜明的电商企业。作为民营企业,其创始人或老板的个人性格,又必然会深刻地渗透到企业的文化基因中去。

    顺丰优选的老板是快递业的巨头王卫,本来生活的老大则是传媒界的传奇喻华峰。王卫是上海人,高中毕业后就独自一人创业,从最底层的“水货佬”做起,风风雨雨几十年,最后做到拥有几十架飞机,十几万员工,年营业额达300多亿的物流帝国掌门人。这样的出身和经历,使得精明、务实、谨慎、低调成了王卫做事的最主要风格。而喻华峰是湖北人,人民大学的高才生,毕业后就进入南方报系,仅做了几年采编,就开始专注于媒体的运营工作,最终以超前的营销理念、大胆的市场勇气和踏实的苦干精神,创造出《南方都市报》、《新京报》等一个又一个的传媒营销奇迹。南方系报人的理想主义和传媒界浓郁的人文情怀,自然造就了一个感性、理想、大胆、高姿态的喻华峰。于是,王卫做的顺风优选满是“快递基因”,喻华峰做的本来生活满是“媒体基因”,便是顺理成章,自然而然的事情了。

    这种差异,从两个人做生鲜食品电商的决策过程中就可以很容易看出。王卫决定做生鲜食品电商,据说是受一个“粽子”的启发。2009年端午节,顺丰一个分公司为搞创收或创新而突发奇想,借送快递之便给客户推销粽子,不料效果出奇的好,一个端午节就卖出100多万,第二年又如法炮制,更是取得500多万的营销佳绩。2010年初,精明的王卫已经意识到这里头潜在着一个很大的商机,加上受当时京东获得快递经营资质,淘宝入股星辰急便的新闻刺激,以及这些电商大佬纷纷立誓打造“物流、信息流、资金流“三流合一的闭环控制商业模式启发,于是决定借物流优势,“逆袭”电商,拍板上马“顺丰E商圈”项目。但王卫的谨慎是出了名的,对于不熟悉的电商领域,他一直抱着小心试错,持续调整的心态。2010年8月,“顺丰E商圈”自正式上线运营起,就不断在转型试错。起初从月饼业务开始,后扩展到礼品、母婴用品、茶叶、地方特产等十数类商品,并尝试与便利店合作的O2O模式,后运营不顺,于2011年6月主动退出大陆区域业务,专注香港市场,主营有机蔬菜食品。顺丰近一年的触电试水,或许谈不上有多成功,但至少让王卫心里有了底,2011年12月底,在旗下的“顺丰宝”正式获得第三方支付牌照后,他在北京注册1000万元成立新公司,正式在电子商务领域发力。3个月后,高端礼品平台“尊礼会”上线,又过了3个月,定位“全球美食优选网购商城”的“顺丰优选”正式上线。

    从顺丰优选的诞生历程不难看出,王卫在下一盘很大的棋,顺丰优选只是他布局的一枚关键棋子罢了。就王卫的商业逻辑而言,顺丰切入电商领域的定位非常关键,卖什么倒不重要,关键是如何能充分盘活顺丰固有的资源优势和基因潜力。只有充分了解这一点,我们才会明白顺丰优选的定位为何总是那样游离不定,先是高端礼品,后是进口食品,再后来又要涉足生鲜。顺丰优选的第一任CEO刘淼正是因为没有吃透这一点,他所期望打造一个“销售健康安全食品的网络平台”并非王卫的本意,也缺乏顺丰的战略支撑,所以才黯然下台。而随后起用主管顺丰航空的顺丰副总裁李东起来掌控顺丰优选,深意更是不言自明。那就是顺丰优选的定位和发展,必须为顺丰的物流大战略服务。于是,顺丰优选开启生鲜业务,最终是为开展冷链物流新业务储备经验;放大进口食品业务,则是要充分激活顺丰航空这一优质资产的核心竞争力。

    与王卫的谨慎沉稳相比,喻华峰操刀“本来生活”的决策过程则充满了传奇和浪漫的色彩。2010年8月,喻华峰在辞去网易副总裁职务半年后,便拉来一大笔神秘的投资,在上海成立了鸿基元投资有限公司,注册资本达5亿元。也许是基于对喻华峰的人品和能力的充分信任,投资方给予充分的授权,不定回投时限,不设项目方向,全由他来决定。于是,此后1年多的时间,喻华峰和他的老伙伴以及小伙伴们,考察了“基本上互联网所涉及到的所有行业”的近百家公司后,才决定进军生鲜食品电商的。

    有意思的是,喻华峰虽是报人身份,但多少也与物流快递界沾边。众所周知,他当年是靠《南方都市报》的成功运营发行起家,虽说后来成立的南方都市报物流部(即今天的南都快递)与他无关,但其运营班底和管理风格应该都与他密不可分,所以说他是半个物流专家也不为过。而在涉及电商项目的调研考察过程中,对于物流的重要性认知,也应该很有感触。所以早在2010年11月初,他就决定先投身物流业,并于2011年4月,在北京成立微特派快递有限公司,注册资本1亿元。一年之后,又成立了北京本来工坊科技有限公司,注册资本5000万元。

    便是与王卫这样有钱的业界大佬相比,无论投资物流,还是涉水电商,喻华峰都可谓大手笔,而且起点颇高。然而从一年多的运营状况来看,顺丰优选的小步快进,倒是扎实有效,战绩良好,而本来生活的高举高打,却只能说力不从心,毁誉参半。抛开顺丰优选背后强大的资源输入、品牌背书等优势因素外,顺丰优选的运营质量只所以远远高于本来生活,很大程度上也是取决于这两位大佬级人物的性格基因的。特别是在用人原则和团队建设方面,能把十几万员工管理得井然有序的王卫是商人本色,最看重的是专业和效率;而浸淫传媒多年,员工管理上限不超过千人的喻华峰则是文人本色,最看重的是情谊和态度。于是,王卫选将,感情色彩很少,只是选最合适的人到最合适的位置。而老喻带兵,则是找最信赖的人四处征战。

    如果仔细对比双方的股东架构和管理团队,你就会发现顺丰优选的决策结构虽有些官僚,或态度保守,或效率不高,但团队精练,制横合理。而其管理团队也是优势互补。譬如总揽全局的CEO李东起,或思维有些守旧,但最能理解王卫意图,而且身为主管顺丰航空的副总裁,也能最大程度协同内部资源,优化管理流程。执行总裁崔晓琦虽是新兵,但其在卓越亚马逊和凡客诚品的丰富经验和技术出身的优势,可以最大程度弥补顺本优选稀缺的电商基因和管理能力。而主管供应链采购的副总裁连志军,则有着二十多年传统零售业的专业经验,加上京东商城的工作历炼,则可确保顺丰优选的仓储管理和现货库存达到一个较高的水平。

    反观本来生活,无论股东架构,还是管理团队,几乎清一色的南方系人马,而且多是跟随喻华峰多年的战友、同事及属下。本来生活团队中,或是搞发行出身,或直接就是记者转行。这批人或许喻华峰看着放心,用着顺手,但最大的问题就是团队知识结构太过单一,激情有余,而专业不足,从而造成许多战略盲点视而不见,而管理失误更是一再重复。

    这种特别的团队构成和设计,或许与喻华峰的个人经验和管理偏好有关。老喻是搞发行出身,经验也大多是从实战中来,所以在他内心里有两个近乎顽固的意识,一是勤能补拙,二是苦能补才。老喻最爱对员工说的一句话,就是“我要不停地用鞭子抽你们”。在他看来,这些媒体同行们,只要看得多、想得多、学得多,就能很容易成为仓储专家、物流专家和营销专家。这也是他当初为何带领他的老、小伙伴们高强度地“跑路”,参观了国内几乎所有电商库房的动机——名是考察,实是偷艺。然而,坦率地讲,这是文人惯有的轻狂认知。抛开个人心智和悟性差异不讲,如果专业如此容易COPY,要学校何用?要研究机构何用?又让那些从业几十年的专业人员情何以堪?

    而在管理制度设计层面,也依然摆脱不了老喻的这种思维惯性。在他看来,团队管理的真谛就是“以身作则”+“田忌赛马”。如果说顺丰优选的管理是三驾马车齐驱并进的话,那么本来生活的管理就有点“分头赛跑”的意味了。且不说微特派和本来生活网的分开独立运营,便是各部门间也都是铁路警察,各管一段,从而无法形成有效的合力效应和闭环控制。本来生活也因此呈现出一个非常荒诞又特别尴尬的现象:一边厢依靠杰出的营销创意不断累积口碑,一边厢又因管理粗放和协调失误而不断地消解口碑。在特别强调用户体验的互联网时代,这是最可怕的基因缺失和管理黑洞,因为在信息愈发透明和消费者互动愈发快捷的背景下,口碑形成得快,也消解得快。

    如果不在人事上做根本的调整,本来生活可能会在未来栽更大的跟斗。

    在品类选择方面,顺丰优选和本来生活各有优势,也基本都成功放大了自己的优势,从而形成差异化竞争。

    譬如顺丰优选品类主要聚焦在“全球优质安全美食”上,覆盖生鲜食品、母婴食品、酒水饮料、营养保健、休闲食品、饼干点心、粮油副食、冲调茶饮及美食用品等九大品类,而最初上线的5000多个产品SKU(库存量单位)中,进口商品就占了80%之多。顺丰之所以这么做,主要是借“逆向物流”优势,充分激活其国际航空货运的潜力(货机空返多浪费呀),通过海外直采方式,缩短供应链,减少中间流通环节,从而为消费者提供优质低价、地道美味的进口商品。当然,顺丰优选的进口食品并非都是靠航空货运直采的,虽说顺丰有完备的进出口商资质,但由于目前平台还不成熟,销量有限,需求分散,所以许多进口食品也是从国内进口商批发的。譬如国内最大食品进口商大昌行(中信资本旗下)便是顺丰优选的战略供应商之一。

    与顺丰优选的务实相比,本来生活的品类选择,则充满了理想主义者的济世情怀。在起初的品类规划上,本着“改善中国食品安全现状”的激情,一口气划定了蔬菜水果、肉禽蛋品、水产海鲜、母婴童、奶制品、粮油副食、休闲食品、酒水茶饮、熟食面点、进口食品、有机食品等十一大品类,基本涵盖了食品的各个层面,期望成为购买优质安全食品的一站式电商平台。虽说框架很丰满,但品类却很骨感。由于本来生活采用了独特的“买手制”,每一个产品都要实地考察,所以扩充品类的成本很高,加上起初标准也高,所以最初上线的产品SKU仅1200种左右,不及顺丰优选的四分之一。加上这批媒体人有着电商反哺农业的伟大抱负,所以起初品类的选择上,生鲜产品又近乎占了一半。

    而在品类扩充方面,顺丰优选和本来生活的策略也迥然不同。顺丰优选由于一直放不下做平台的梦想,加上王卫茂盛的扩张野心,所以一直在持续扩充品类,不断丰富产品SKU,目前已达到13000多个,而且这个数字还在继续增长,预计今年年底将达到25000-30000个,这也是顺丰优选品类扩充的上限,基本与线下大型超市的食品SKU总数相当。需要强调的是,为了强调其高端定位和差异化竞争,进口食品依然会控制在很高的比例。

    顺丰优选在品类扩充过程中不但目标明确,而且扩张方法也非常霸气。它主要是通过研究标杆企业和竞争对手的品类组合和对标分析,然后进行模仿超越。具体来讲,就是无论集中品类,还是差异化品类,凡是在别的网站上卖得好,顺丰优选都会照单全收,做到食品领域全品类覆盖的同时,再依靠顺丰的实力全面优化供应链,最终实现“品类全、配送快、价格优、服务好“的综合竞争力整合,来赶超对手。

    与顺丰优选相比,本来生活的品类扩充计划起初也非常霸气,只是后来在现实的碰壁中才不断地调整。起初一批人热血沸腾地杀入生鲜食品领域,颇有“前不怕巨头,后不惧来者”的豪气,所以恨不得把所有食品品类都做全了。只是不曾料到市场变化太快了,而且搅局的都是老虎级的电商大佬,他们不仅反应迅速,而且出手又猛且狠。众所周知,电商竞争的核心要素,不外乎是比拚两样东西,一是品类要足够的多,二是价格要足够的低,这其实考验的都是供应链的管理能力和供应商的议价实力。那些平台级电商如京东、1号店等,或有着雄厚实力背景的垂直电商如顺丰优选、我买网等都有着先天的渠道优势和议价能力,特别是在酒水饮料、预包装食品,母婴食品、进口食品等方面,他们对供应链的控制能力和整合力度,更是本来生活难以望其项背的。

    具体来讲,人家可以直接从厂家直采或和一级批发商合作,而本来生活恐怕只能从二级或三级批发商那里搞了,如此一来,不但没有价格比拚优势,而且很容易陷入同质化竞争的陷井不可自拔。这方面与其定位相似的沱沱工社就做得很聪明,他们在扩充品类时,利索又明智地缩减酒水饮料和母婴食品两大品类,而只专注于生鲜和有机食品。而本来生活在品类扩充方面的策略一直很不明晰,甚至有些混乱。但残酷的市场竞争至少让他们意识到——他们没有能力,也没必要进行全品类扩充。目前本来生活拥有4000个SKU,并认为这个范围内的品类已经能够满足家庭用户的基本需求,所以不再扩充,而是在原有的基础上进行优化和升级,最终形成一个结构合理、品类丰富的产品矩阵,为用户提供“家庭厨房一站式购物”的整体解决方案。
     

    最后需要强调的是,对生鲜品类的选择和扩充,顺丰优选和本来生活都非常重视,不过扩充路径和策略还是有点差别。顺丰优选是往“大“了走,凭借顺丰快递的大网网络、冷链物流及航空货运等复合优势,优选全国甚至世界各地的时令水果和特色农产品,以产地直采的方式,构建一个最大、最全,也可能是服务最好的网络生鲜大集。甚至在可预见的未来,顺丰优选会开放平台,以开设地方生鲜馆,甚至世界生鲜馆的方式,直接与京东和淘宝展开直接的竞争,毕竟,它有这样的实力和潜力。

    而本来生活则是往“特”上靠。众所周知,本来生活是靠对一个本土水果“褚橙“的品牌重塑和创意营销而一炮走红的。后来又如法炮制出“潘果”、”柳桃“等个性化产品,也说明本来生活在品类优化和升级方面有一个明显的倾向,那就是对本土化生鲜产品,特别是高端水果的重视和青睐。可预见的未来,本来生活必然会继续沿袭这一思路,在品类个性化、差异化方面重点发力,通过发掘本土优质的生鲜产品,并依靠其杰出的媒体化创意能力和营销水平,以品牌重塑和增值为目的,最终完成产品的差异化改造和市场的强势突围。

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